La gazette d'octobre 2011.

Publié le par Ar C'hazh Du

Miaou lecteur,

 

Comme promis, la suite de mes réflexions sur la démocratisation de l’entreprise. En 1969 un dénommé L.J.PETER a publié un bouquin (avec R. HULL) resté célèbre chez tous les « cadres avisés » d’entreprise (et sans doute aussi chez un grand nombre de « non cadres avisés ») : « Le Principe de Peters ». Je fais parti de ceux qui ont lu le dit bouquin et je pense que la petite synthèse qu’en donne Wikipedia est assez bien faite. Je te suggère ami lecteur d’y faire un saut.

 

Ce que je trouve intéressant pour mon propos de ce mois-ci, c’est le paradigme qui se trouve à l’origine de cette satire : « la hiérarchie est non seulement indispensable mais elle constitue de fait la raison d’être de l’entreprise ». Le reste, clients, employés, ressources humaines, actionnaires (oui même eux) doivent admettre et se plier à cette exigence : La hiérarchie ne doit pas être déjugée, elle est inamovible. Conséquemment, la compétence d’un individu n’est pas le critère de réussite dans l’entreprise, seule la servilité, la veulerie et l’absence de scrupules auront du poids en matière de promotion. Cela conduit naturellement à une perte d’énergie considérable pour l’entreprise, une frustration immense pour les employés compétents et, à mon sens le pire, une scandaleuse injustice pour les hyper compétents.

 

C’est exactement ce constat auquel je suis parvenu (avant même de lire ce bouquin) et qui m’a conduit à déterminer que le paradigme ci-dessus doit exploser si (et j’insiste sur ce point car ce présupposé est loin d’être acquis) si donc, on souhaite rendre une entreprise pérenne et performante.

 

Admettons donc que le PDG et son staff déterminent les services dont il a besoin pour organiser son entreprise ; les branches RH, Achat, Vente, Production, Conception, Juridique, Services Généraux… lui seront rattachés directement car chapeautées par son staff. Ces services sont basiques au point qu’on se demande ce qu’un PDG apprend dans son école de PDG…

 

Mais chaque service doit ensuite s’organiser à son tour et de proche en proche on dessine l’organigramme de l’entreprise. Chaque service ayant une mission, le directeur détermine le nombre de « sous service » dont il va avoir besoin et ainsi de suite. Les RH recrutent ensuite le personnel sur la base des besoins exprimés (en théorie du moins).

 

Le système proposé ici diffère alors complètement d’une hiérarchie classique. Car ce n’est pas le n+1 qui va nommer le chef du « sous service » mais les n-1 sur une base élective annuelle. Ainsi le chef choisi devient de fait un représentant du service et non son tyran. De boîte en boîte, on remonte ainsi jusqu’au directeur du service.

 

Ce dernier a la certitude d’avoir en face de lui les meilleurs parce que les plus reconnus dans leur domaine par l’ensemble des employés du domaine. Il a sur eux un contrôle par les objectifs qu’ils leur fixent et les directives qu’il leur donne, mais il ne contrôle pas leur présence l’an prochain puisqu’elle est le résultat de l’élection par les n-1. Aussi s’il veut garder cette personne, il doit composer avec les besoins qu’il exprime pour son équipe par rapport aux objectifs fixés. Il ne peut, par ailleurs s’en débarrasser facilement s’il n’en veut plus puisque c’est l’équipe et non lui qui le choisit.

Ce type d’équilibre des pouvoirs partagé à tous les niveaux induit inévitablement une meilleure attitude à la fois de la hiérarchie plus conciliante envers ses « électeurs » mais aussi des équipes, satisfaites d’avoir choisi celui qu’elle reconnait pour sa compétence. Le rôle du manager devient alors celui d’un ambassadeur et d’un porte-parole. Il assure (enfin) son rôle de courroie de transmission du haut vers le bas mais aussi du bas vers le haut sans crainte excessive car il a l’aval de son équipe et la garantie de sa position face à sa hiérarchie.

 

Par ailleurs celui au sein d’une équipe qui se ferait remarquer par son travail, son attitude conciliatrice envers ces pairs, ces idées innovantes, bref son implication au long de l’année, réussirait sans trop de mal à créer l’alternance. La promotion se ferait au mérite reconnu par les pairs et non à l’aptitude à la servilité envers un chef. La compétence supposée et promue serait aussi chaque année soumise à la sanction des urnes. Ces deux mécanismes conduiraient de fait au maintien et à la promotion  de la compétence et non à sa destruction comme indiquée par Peter.

 

Dans ce fonctionnement, le salaire (hors inflation) serait bien entendu lié à la fonction occupée et non à l’individu qui l’occupe.

 

Un équilibre des pouvoirs entre la base et la haute hiérarchie est nécessaire pour produire des rapports sociaux harmonieux, créateurs de synergie et d’entraide au travail. Nul doute, dans mon esprit, qu’une entreprise ainsi gérée, une fois la confiance installée, crèverait ces objectifs à la grande surprise de ces dirigeants.

 

Puisque la démocratie est le plus mauvais système si l’on exclue tous les autres, il reste à voter pour ceux qui nous proposent ce genre d’idée… Comment ça personne ne propose ce genre d’idée ? Il y aurait-il aussi de l’incompétence et de la veulerie chez nos intellectuels et nos représentants ?

 

Ar c’hazh du.

 

 

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